經(jīng)驗分享：居安思危,應對人才危機（1）

?。ǖ萌诵恼叩锰煜拢θ瞬诺臓帄Z是永不停止的戰(zhàn)爭?。?br/>　　當人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應對。
　　一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率為每年 12% 的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務前景令人擔憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學習管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。
　　類似的事件舉不勝舉。在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。
　　人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會愈演愈烈。正如 Personnel Decisions International（PDI）高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵因素之一。
　　甄選高潛質(zhì)員工
　　要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。
　　一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規(guī)劃并擴大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的關鍵人才庫。
　　例如，對于連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關鍵人才。美國一家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1，500 家連鎖店）時，這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。
　　什么因素培育出未來的成功者？
　　成功者的基礎，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業(yè)開始運用能力素質(zhì)模型來衡量關鍵人才所需要具備的素質(zhì)，不管是工程師、銷售經(jīng)理、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務單元的總裁。不論是中層或 CEO，要建設一個成功的人才結(jié)構(gòu)，其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準備好履行某一個級別的工作。
　　當人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展，有些能力對于某些層面的領導尤其重要，并能幫助他們達到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領導層面的事業(yè)發(fā)展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領導層面的管理者都需要的。
　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。
　　可是，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù)，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
　　上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質(zhì)人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現(xiàn)在及過去的績效，并不足以預計將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。
　　過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關鍵性成功要素通常在現(xiàn)在的職位上是觀察不到的。這是由于，將來的角色所需的領導才能及商業(yè)上的挑戰(zhàn)并不相同。例如，某管理階層的員工可能并未有機會參與戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關鍵。業(yè)績最好的銷售員，并不一定是最好的銷售經(jīng)理。
　　能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法并沒有考慮到素質(zhì)、推動力及經(jīng)驗等因素。
　　我們都認識一些業(yè)績普通的人，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就，是因為他們有很強的成功推動力、有適當?shù)慕?jīng)驗，以及在適當?shù)臅r候在適當?shù)奈恢谩?/p>